培訓體系成熟度模型分為5個等級，每一個等級都有不同的特征，每一等級都為后一等級奠定基礎。需要注意的是，培訓管理成熟度等級與培訓管理流程是不同的概念，所以，不要把以下的五個等級同培訓需求評估的等級相混淆。

Level 1

在組織體系上，沒有明確獨立的培訓組織來專門實施培訓管理工作；培訓管理職責不明晰；沒有專職的培訓管理員，或培訓管理員由人力資源部等部門的相關人員兼任，基本不具備培訓體系建設和培訓項目實施等專業知識，無論是培訓管理工作所投入的時間還是培訓管理的技能都很難對培訓管理工作進行有效的推進；培訓管理的職能以向公司內部員工提供有限的培訓服務為主；培訓管理工作的重心放在培訓項目的實施上，忽略或完全沒有開展培訓體系建設。

在課程體系方面，沒有課程體系，造成內部開發的具有企業特色的課程很少，培訓項目基本依賴于外購課程；對要根據知識管理和素質模型來規劃和配置崗位的課程了解非常少。

在這一階段暫無講師體系，培訓項目基本依賴于外聘講師，在這一層級上企業依據自身的需求來選擇和評估外部講師的能力很低。

支持體系硬件方面，現有的教室，設備等不足以**培訓項目的正常運行，也沒有專門的培訓信息系統來搜集、整理和提供課程、講師、學員等各個方面培訓的信息；軟件方面，沒有培訓制度，沒有嚴格的培訓管理流程，無法依據培訓管理流程來實施培訓。

Level 2

在組織體系上，設立了明確的培訓部門和專職的培訓管理員，全面負責培訓管理工作；在重要業務部門或人數多的部門設有兼職的培訓管理員；培訓部門及專職、兼職培訓管理人員有明確的培訓管理工作職責；初步具備培訓體系建設和培訓項目實施等專業技能；培訓部的職能仍以服務為主，開始比較積極地開展有利于提高員工素質和企業業務水平的培訓項目；培訓管理工作重心由單純的實施項目轉換到有意識的建設培訓體系。

在課程體系上，開始建設課程體系，從知識管理的角度初步對公司知識和能力進行盤點和評估，或者直接在能力素質模型的基礎上規劃課程體系；培訓部按照培訓項目的要求對專業或通用領域的課程進行合理配置；著手開發初級課程。在這一層級上，少數初級課程、絕大多數中級和高級課程基本通過外購。初級課程的特點是，課程開發人員把開發重點放在總結歸納專業內容和知識點上面，整個課程呈現形式以知識講授為主，課件表現形式多為簡單的演示文稿或幻燈片等。

講師體系在這一階段已經開始建立，著手按計劃培養內部講師，但培訓還是以聘請外部講師為主；內部講師數量較少，遠遠不能滿足內部培訓的需求；開始實行內部講師激勵制度，鼓勵內部員工開發及講授課程；內部講師只能講比較初級的基礎課程，講課時著重在傳授知識，授課時運用培訓技巧的能力較低；在外部講師的選擇方面，不只局限于咨詢公司，也涉及到各個領域的專業人員，如優秀企業家，大學教授等；沒有建立輔導員或教練員隊伍，員工在崗上的學習處于無管理狀態。

支持體系在硬件方面，培訓設施如教室，電器設備等基本能滿足培訓項目的需求，培訓信息系統開始建立，收集公司內、外部培訓信息，培訓部開始搭建E-Learning平臺，并將其與傳統教育相結合，培訓部開始設計并建立自己的網站/網頁，發布培訓的相關信息并實現宣傳培訓理念及培訓文化等功能；軟件方面，開始建立培訓制度，規范課程、講師、組織框架等有關培訓體系的主要方面，開始依據培訓管理流程實施培訓管理工作，為了配合E-Learning平臺的實施，培訓管理員具備比較初級的電子課件制作能力。

Level 3

在組織體系方面，大型組織開始設立兩級以上培訓管理機構，總部培訓部定位為培訓體系建設中心，而事業部或分公司的培訓部門定位為培訓項目實施中心，培訓管理成為直線經理的職責；培訓部內部的專業分工進一步細化，專職和兼職培訓管理員的人數能按照公司行業的特點進行比較合理的配置；公司培訓部門的職能由服務向戰略促進者方向傾斜；培訓管理工作的重心放在系統地進行培訓體系的建設上。

在課程體系方面，培訓部從在工作任務分析或學習層次分析的基礎上規劃課程體系；培訓部按照績效管理和培訓項目的要求對管理領域的課程進行有效配置；課程體系方面，企業內部具備開發中級課件的能力，高端課件還是基本通過外購，內部仍沒有能力開發出來。中級課件的特點是，由專業的設計開發人員主持設計項目，對學習內容進行科學的分類并對應以科學的教學課件，課程質量經不斷測試得以持續完善。課件表現形式不僅僅是演示文稿或幻燈片，還會根據課程內容適當運用視頻或音頻，增強內容的刺激效果。

在講師體系方面，企業內部具備了一定數量的講師，完全依賴于外部講師的科目減少；內部講師數量與企業員工的比例有所增加，基本能滿足內部員工培訓的需求；內部講師文化逐漸形成，并得到了企業領導人的認可；內部講師的專業知識和實踐經驗較深，內化了很多初、中級課程，并能夠講授初級和一些中級課程，能夠結合自身經驗及企業實際狀況來講授，外聘講師數量減少；在外部講師的選擇上，積累了一定經驗和資源；開始注重在崗培訓，企業教練或輔導員開始發揮作用。

在支持體系硬件方面，培訓設施能夠滿足不同規模、多種形式培訓項目的實施，LMS已經建立起來，代替了原有的信息系統，可以查詢培訓機構，培訓講師，培訓課程及效果信息，能夠對全公司實現資源共享，并可以在線進行需求調查，提交、審批、發布培訓信息和課程等，LMS成為培訓的主要管理工具之一；軟件方面，完整的培訓制度已經可以自成體系，培訓流程更加科學、完善，培訓部能夠切實按照流程實施培訓管理工作，培訓管理員制作電子課件的能力和質量得到了進一步加強。

Level 4

組織體系方面，培訓部門定位為企業大學，肩負起向公司內部、客戶、合作伙伴和社會傳播企業文化的職責。這時，企業大學成為公司的一個業務部門，獨立核算，自負盈虧，不僅培訓企業內部員工，也兼顧其他企業人員；培訓管理員達到顧問水平，具有豐富的實踐經驗，可以量化培訓管理質量，引領學科發展，處于佳實踐的前列；兼職培訓管理員與直線經理具備了Level 2成熟度下專職培訓管理員的水平；公司培訓部職能轉變為戰略促進者，站在企業戰略的角度促進培訓；在這一層級上，企業甚至可以考慮取消組織設置，將所有的培訓管理職能獨立；培訓管理工作的重心是知識管理和學習型組織的建設。

公司內部能夠自行開發的課程越來越多，已經有能力涉及到高端課程的開發，各個專業類別都包含有不同層級的課程。高端課件的特點為：由于專業知識和內容已經成熟，不需要花太多時間對內容進行提煉和總結，開發人員把重點放在設計課程上，課件表現形式多樣，能夠滿足不同學員的需求。

講師體系方面，內部講師隊伍日趨壯大，培訓項目也以內部講師為主，隨著內部講師素質的提升，企業對外部講師的要求也越來越高；內部講師的數量與企業員工的數量根據行業情況已經達到比較合理的配置；企業內部講師文化已經成熟，成為一名內部講師不僅光榮，而且受人尊敬，講課已經成為內部講師和各級管理人員的工作職責，企業內部員工爭當內部講師，實行優勝劣汰制。公司領導者成為推動企業講師文化的帶動者，講師的專業知識及實踐經驗有了很大提高，可以講授初級、中級和一些高級的課程，并能夠深入淺出的對學員進行引導；外部講師隊伍進一步擴大，會不定期召開講座，相互分享經驗；輔導員或教練員能夠依據成熟的學習路徑圖指導員工在崗上學習，并使在崗學習的比例超過教室內培訓，成為員工學習與發展的主要方式。

支持體系硬件方面，根據業務需要合理地設置培訓中心，配置培訓設備，LMS和傳統課堂相結合并互相支持，也與公司的知識管理或能力管理系統相結合；軟件方面，從公司戰略規劃，遠景目標和人力資源戰略出發，清晰制定并描述培訓戰略，并以此為基礎完善培訓制度和培訓流程，使之納入公司管理制度框架和管理流程中去，并終在公司文化中融入先進的培訓文化。

Level 5

組織體系方面，根據時代的發展和公司戰略的變化，企業大學在各個方面進行持續的改進。

課程體系方面，內部開發的精品課程不斷增多，很多課程已經成為公司品牌及知識產權管理的一部分；課程體系在課程體系規劃、課程資源開發能力和質量及課程配置方面根據外部變化及公司內部戰略目標調整進行持續改善。

講師體系方面，具有了包括內部和外部各行各業的講師隊伍，包括外部的公務員、專業人士、大學教授、獨立培訓師、企業家等，以及內部的各級領導者、專職講師等；企業的內部講師文化、講師數量、專業知識、實踐經驗及授課水平等隨著時代的發展不斷改進。

支持體系上，企業大學根據企業的發展和教育技術的發展在硬件方面和軟件方面不斷進行調整和完善。

杜拉克說：沒有度量就沒有管理。培訓管理也是一樣。培訓部門應該持續進行培訓度量資料的搜集和分析，定期出具培訓工作度量分析報告，以對組織的培訓管理與培訓水平有客觀、可視的衡量。度量就像是顯示汽車行駛狀況的儀表盤，對于培訓工作的度量是考察一個組織培訓能力成熟度的重要標志，但這一點卻往往被很多培訓部門所忽略。以上成熟度劃分基本上還是定性的，而非定量的。但是仍然可以為培訓管理者在建設培訓體系的過程中提供方向性的指導。

可以作為培訓度量關注的資料類別有很多，如各級別的培訓效果評估資料、培訓的出勤資料、培訓計劃的符合性資料、人均授課/培訓學時資料、培訓覆蓋率、教師授課水平度量、教材水平度量、員工任職課程的通過率等等。在工作中應該結合企業實際選擇一些度量指標作為自己前進的標尺。