從今年起——告別“忙窮”的日子

目前，我國企業正在經歷由經驗型向科學型轉變的歷程。大多數企業管理者做計劃的方式還是經驗型的，他們習慣于根據自己的從業經驗和對市場的簡單判斷，得出本年度的經營目標。然后再將這個目標切成幾塊，作為企業各個部門的經營任務。至于這個計劃是否合理，往往是管理者說管理者的道理，執行者說執行者的道理，企業管理的隔閡也由此而生。

真正的計劃不是憑空構想出來的，而是經過精密的邏輯推理出來的。甚至可以說，一個企業制訂計劃的能力，就可以代表企業整體的競爭力。世界上幾乎所有成功的企業，都將有效制訂年度經營計劃作為每一年的重點工作。而我國企業的年度經營計劃制訂，依然還停留在“拍腦袋計劃，拍大腿后悔，拍屁股走人”的初級階段。

因此，我們的企業必須學會如何制訂計劃，如何執行計劃。從而幫助企業實現從經營機會到經營能力的轉變，從經營產品到經營品牌的轉變，從經營個體到經營組織的轉變。

分蛋糕與做蛋糕

什么是計劃？

絕大多數企業都有自己的年度經營計劃，絕大多數企業也都沒有自己的年度經營計劃。

這看起來好像是矛盾的，但事實確實如此。很多公司每年都制訂經營計劃，銷售部有每年、每季度、甚至每個月的計劃，財務部、人力資源部、研發部、生產部等部門 也都有。但仔細研究，這些計劃都像分蛋糕一樣，今年某個部門想做一塊大蛋糕，幾個經理一商量，每個人應該負責哪一部分，年底大家把自己做好的蛋糕拼在一起，整個蛋糕就算做完了。

于是，我們習慣了這樣做計劃的方式：假設公司設定銷售額三億，全國銷售范圍分成五個大區，總經理在年底的時候，會根據每個大區今年的銷售實際情況，確定第二 年承擔銷售任務的比例。華北大區簽三千萬的合同，東北大區兩千萬，西南大區四千萬……大區經理再把指標按省切割，安徽省三百萬，福建省五百萬，再往下分到 了每一個城市，這個地區兩百萬，那個地區一百萬，于是就完成計劃了。

國際公司制訂年度經營計劃并不是這樣的。真正的年度經營計劃并非指標分解計劃，而是事業促成計劃。它并不是像分蛋糕一樣從整體到局部，而是關注計劃的來源，思考從局部到整體的推演，這才是可行性計劃的**前提。

因此，計劃不是“猜”出來的，也不是“定”下來的，更不是“商量”好的，真正的計劃，是“算”出來的。

《管理學原理》對“計劃”這樣描述：

“計劃工作有廣義和狹義之分。廣義的計劃工作是指制訂計劃、執行計劃和檢查計劃執行情況三個緊密銜接的工作過程。狹義的計劃工作則是指制訂計劃。也就是說，根 據實際情況，通過科學地預測，權衡客觀的需要和主觀的可能，提出在未來一定時期內要達到的目標，以及實現目標的途徑。”

現代管理學對企業經營計劃定義是：“為了實現企業經營目標而編制和實行的，指導企業全部生產經營活動的綜合性計劃。”本書所指的年度經營計劃：是指在企業戰略的指引下，按照企業的經營方針，結合企業內外部環境分析，企業如何支配企業資源，來達到預期經營目標而制訂的一系列行動方案。

企業制訂年度經營計劃不僅要關注計劃的目標，更需要格外關注實現計劃的路徑。分一塊蛋糕很容易，做一塊蛋糕卻很難。因此，企業不僅要告訴各個執行部門今年完成的目標是什么，還要告訴它們如何完成，需要多少資源，怎樣控制管理完成計劃的過程，以及完成目標的各個關鍵點等等。

所以說，年度經營計劃的制訂過程，是從目標到措施的分解與細化過程，是從措施到資源匹配的過程，是從資源匹配到資源獲取、資源**的過程，也是企業管理職能 支持、過程檢查、控制和調整的過程。在這個過程中，同時涉及到組織的設置、人員的安排、流程的梳理、以及內部考核激勵等各個業務環節。

有效地制訂年度經營計劃，是企業從經驗型組織轉變到科學型組織關鍵的里程碑。世界上任何一家經營狀況良好的企業，都是從有效制訂年度經營計劃開始起步的。 反之，如果依靠預測（或者猜測）來確定經營計劃，即使企業目前的贏利狀況良好，也勢必如同沒有雷達的飛機，很難確定什么時候會出事故。

什么是經營？

很多企業的領導者都將“經營”和“銷售”混為一談，或者主觀模糊二者的界限，以此期望達到追求大利益的目的。

所謂經營： 就是指管理者追求企業績效的一切行為，是顧客、競爭者以及職工價值觀與操作行為的體現，然后在此基礎上歸總形成企業基本設想與科技優勢、發展方向、共同信 念和企業追求的目標。很顯然，經營不等同于贏利，一個目標、一種觀念，甚至是一個遙不可及的理想，都可以成為經營的方向。不論是營利組織，還是非營利組 織；不論是企業，還是機關團體；任何組織都需要依靠經營而存在。

所謂銷售：就是展示商品提供的利益，以滿足客戶特定需求的過程。商品包括有形的商品及其附帶無形的服務；滿足客戶特定的需求是指客戶特定的欲望被實現，或者客戶特定的問題被解決。

年度經營計劃并不是組織每年的贏利計劃，而是基于執行的組織經營計劃，當然，主要側重點還在于營銷，畢竟贏利是大多數組織的剛性需求，但是，實現贏利的需求，就必須兼顧組織環境、執行效率等外圍客觀因素。因此，本書的“經營”可以用下面的公式表達：

經營=組織工作×生產工作×營銷工作

僅僅依靠營銷，很難將企業長久地經營下去；同樣，僅僅依靠生產或者組織活力企業也不會長治久安。比如說，粗放型企業在不規則的市場環境中，市場供不應求，營 銷工作就變得多余，產品只要生產出來就能賣出去，生產計劃幾乎等同于全部經營計劃；但是，如果在成熟的市場環境中，同行業競爭激烈，營銷工作就非常關鍵， 沒有適合的營銷計劃，產品再好也會無人問津；而組織工作在任何情況下都不可回避的是——即使組織中只有一個成員，他的工作順序協調也是實現組織功能的看板。

因此，能夠有效提升企業運營效率的年度經營計劃，必然是考慮到組織工作、生產工作和營銷工作的綜合性計劃，而不是單純地討論如何完成銷售額的指標分解計劃。不但要探討如何制訂各部門的工作目標，還要研究如何實現目標。只有這樣，計劃才有意義，否則就是紙上談兵。

管理的意義也正在于此！并不是一個人一年能實現一萬的純利潤，一百萬人一年就一定能完成一億的純利潤。當組織規模擴大之后，高效組織必然要實現分工、協調、溝通、**、生產、文化建設等等組織職能，否則組織成員的工作成果就不能累加起來。因此，經營和管理總是分不開的！

這就是關于“經營”的概念。制訂合理有效的年度經營計劃，首先要在基礎概念上統一認知，否則本書的各種工具、模板、表格和工作模型非但不能給企業帶來收益，還會攪亂組織既已形成慣性的管理秩序。

經營計劃能帶來什么？

一個公司可以沒有戰略，可以沒有組織建設的工作，但一個公司每年都必須要做一件重要的工作——制訂年度經營計劃。

當一個公司只有幾個人，規模很小的時候，或許用不上年度計劃，因為領導者和管理者可以隨機決定每天該做什么。可當組織規模逐步變大，變成幾十人，幾百人時，再由管理者向每位員工發號行為指令就變得很困難了，因為管理者很難告訴每位員工每一天、每個月該做些什么。

隨著組織的發展，公司的部門也在增多，已經由原來的一個部門逐步變成七八個、甚至更多的部門。這時候，各個部門之間的工作更需要良好地協調與配合，否則就會出現問題。

比如說銷售部制訂了一個改良產品外包裝的計劃，認為成功實施后能有效地縮短與競爭對手的產品包裝差距，并能提高至少10%的 銷售額。當銷售部歡天喜地地把這個項目傳遞給生產部的時候，卻遭到了生產部的拒絕。生產部門反饋回來的信息表明，為了節約成本，生產部采用統一采購的方式 準備產品外包裝材料，現在已經把一年的材料統一采購入庫，如果這時候改變外包裝形象，無異于已經準備好的大部分包裝材料統統作廢，從而會造成成本上升，盡 管銷售額有可能上升，但總利潤可能會下降。

表面看上去，這是企業部門間溝通沒有處理好的案例，可實際問題卻是年度經營計劃出現了問題。如果在每年年初的時候，各個部門都能將自己的主要工作計劃好，比 如，銷售部提出在六月更換新包裝的計劃，生產部自然就只能采購半年的包裝材料，部門之間的工作就會無縫鏈接起來，形成協調的組織秩序。

因此，制訂合理的年度經營計劃，是任何組織、任何企業都必須完成的工作！

年度經營計劃是一項重要的、解決企業經營問題的基本功！這個基本功要是掌握不好，企業就很難長治久安，常會出現內憂外患的局面。本書會向大家詳細介紹眾多國際著名公司是如何有系統、有步驟地組織制訂每年度的經營計劃，以及如何使這個計劃對年度工作具有實際的指導意義，使其與企業的長遠戰略良好地銜接在一起。

同時掌握了這項重要的基本功，還能幫助企業建立一套與市場競爭相適應的量化管理模式，從整體上降低組織成本，提高業務管理水平和經營效率。

可以很負責地說，這套年度經營計劃制訂體系，經過了數年的沉淀和提煉，并在一些知名企業實踐執行，取得了理想的結果。一些企業導入一年后，就實現了銷售額與 純利潤的雙翻！這套計劃模式不是憑空想象出來的，而是依據國際成型的管理模型推導出來的，并在實踐中得以升華與完善。因此，我們有理由相信，它將引導企業 成功走出依據經驗制訂計劃的風險陷阱，讓企業依據邏輯、依據數據、依據科學完善經營體系，實現關鍵的三個轉變：

從經營機會到經營能力的轉變！

從經營產品到經營品牌的轉變！

從經營個體到經營組織的轉變！